談梯次利用之前，先來談談李斌原本構思，圍繞新能源與電動車形成的大聯盟，裡面有不少跟梯次利用後續運用有關的公司。
可以看到當構思無法繼續時，李斌如何調整跟重新規畫。
一、曾經的藍天聯盟
在NIO DAY 2020會後的媒體採訪，大家關注的是李斌又吹了什麼牛，我卻注意到他提起一段往事。
「其實當年我一直想先打造聯盟，花了好多時間做這個事。
但是後來我意識到，你必須先幹，再願意開放給別人，才是合理的方式。」
此處講的故事，是由蔚來資本構築的〝藍天聯盟〞，一開始是跟滴滴組成的〝洪流聯盟〞互別苗頭。
(一)開場：蔚來資本
講到藍天聯盟，不得不提到蔚來資本。
很多人誤以為蔚來資本是蔚來的子公司，其實不是。
蔚來資本只是由李斌帶頭成立的VC，出資方有蔚來、紅杉(Sequoia Capital)中國、高瓴資本與長江產業基金(湖北省政府)，蔚來只是合伙人之一。
蔚來資本的管理合伙人朱岩說的很明白：「我們不是蔚來汽車的戰略投資機構，而是一個追求財務回報的投資機構。
但是蔚來汽車已在技術創新和模式創新方面，擁有外界可以看到的成果，並且目前還在順利發展中，對我們的佈局有積極影響。」
蔚來資本投資什麼？
可以說覆蓋新能源與智慧出行的方方面面，蔚來資本的目標是成為〝攢局者〞。
何謂攢局者？
把不同的資源整合在一起，創造和挖掘企業之間的合作價值，做企業間的戰略合作者。
開頭講蔚來提過，李斌的商業邏輯圍繞著「共享經濟」，攢局者是從他「共享經濟」想法淬湅出來，他花很多時間去推動是真。
但，失敗也是真。
(二)瓦解：藍天聯盟潰散
藍天聯盟裡面最重要的兩間公司，分別是蔚來與廣汽(2238-HK)合資的「廣汽蔚來」(已更名為合創)，另一家則是與長安汽車(000625-SH)合資的「長安蔚來」(已更名為阿維塔科技)。
廣汽與長安是中國傳統車企巨頭，面對來勢洶洶的智慧電動車浪潮，他們在2018年選擇與當時的中國電動車新貴蔚來合作。
期待能打造創新的商業模式，在整車研發、智慧前沿技術、銷售服務模式、產業鏈整合和創新管理機制，共創未來。
理想很豐滿，現實很骨感
一方面造車新勢力與傳統車企的理念鴻溝巨大，蔚來主打的「用戶思維」，在傳統車企眼中就是敗家子，花一堆錢看不到效果。
蔚來為了換電，正向開發的底盤結構抗扭剛度很高，對不想採用換電模式的傳統車企，這成本無法接受。
況且蔚來當時開發智慧駕駛的地點在美國，與中國總部溝通不良，研發進度緩慢，傳統車企期盼的黑科技也落空。
可以說這兩家公司先天不良、後天失調，沉重打擊來自2019年，蔚來資金快斷鏈，自顧不暇，更不可能對兩家公司有任何資金或技術支援。
長安蔚來還好，完全沒產品推出，並且蔚來的份額幾近出清。
麻煩的是廣汽蔚來，由於已有車型上市，但賣的非常差，公司採取激進的行銷手段(兩家合資公司皆是獨立運營，蔚來不干涉任何行政管理)，時常把負面新聞燒到蔚來頭上。
兩家公司在李斌的藍圖中，本來是要打中低端的市場，但隨著資金困難跟戰略調整，此路線難以走通。
隨著放棄中低端市場，拼圖中這塊放量才是梯次利用重點，只得大幅修改。
(三)變局：奧動新能源
奧動新能源跟蔚來一樣，都是做換電模式，但路線不同，奧動是卡扣式、蔚來是螺栓式。
卡扣式的取下與安裝較快、螺栓式的較慢；但卡扣式的電池包較小，螺栓式的大很多。
兩家的發展路徑更是大相逕庭。
蔚來專注在私家車，奧動則是作為運營車第三方，幫北汽集團的電動計程車換電，目前正在跟其他車企談合作，有望幫更多家車企的計程車換電。
換電最適合的場景是在to B，也就是幫各種運營車輛補能。
尤其是計程車，時間就是金錢，能更快補能就意味著能接更多的單，更多的單就是更多的錢，他們有換電的急迫性。
另外像公車、物流車等，有固定補能地點，也很適合換電模式。
奧動CEO張建平講自身的優勢：
「它是蘋果，我們是安卓，是它自己講的。
如果它都做高大上的車，有可能大家也做一款車讓蔚來去做服務。
但是對to B的車，一定會選物美價廉的東西，絕對不會是高大上的東西。
你一輛出租車多少錢？ 8萬塊一輛。一輛蔚來40萬！
它拿出1/3的錢做服務，還有2/3的錢幹別的，to B的車，再拿出1/3沒錢了。」
在中低端市場的換電，第三方平台路線的奧動，有機會成為裡面的大玩家。
講這些跟蔚來有什麼關係？
在奧動A輪融資，出資方是蔚來資本(順帶一提，軟銀(9984-JP)也有戰略投資)。
什麼叫自己先幹？
「換電」如此不被看好的模式，經過蔚來長久的實踐與溝通，總算撬動中國的政策支持，一時間豬羊變色，變成市場熱點。
蔚來的螺栓式換電在造車成本壓力下，大概率只能自己玩。
奧動不同，他的卡扣式換電，對底盤要求不高，而小容量電池包，更適合壓低車價推廣。
身為一個第三方平台，奧動如果成功與更多車企合作，車電分離的電池包重資產模式，將會拖垮公司現金流，勢必要有公司幫他扛下這些電池包，有這能力和意願，目前只有蔚能。
電池包梯次利用的來源不就有了？
這部份最大的對手，依然是滴滴。
在車界估運營車殘值有種方法，就是把滴滴跑三年的電動車殘值估為0，因為計程車開的里程數遠大於正常開車，充放電頻繁，很大程度會在三年內，將電池包壽命降到80%以下。
車子本身沒太大問題，只是電池包要換掉(電池包壽命到80%之後，如果繼續做為車用動力，壽命衰減很快，有安全疑慮)，會有大量的電池包退役。
尤其在滴滴與比亞迪(002594-SZ)合作，推出定制網約車D1後，比亞迪也有自己的電池包梯度利用，將跟普蘭德合作再生電池技術。
兩方戰火，尚未結束......
二、梯次利用的問題
專業的事交給專業的人，蔚能的電池包梯度利用，將由寧德時代全權處理。
寧德時代的電池包梯度利用主要兩方面：運營車跟儲能，衰退到不行才會回收。
運營車有很多細分項，寧德時代是全面性的撒網。
電動運營車分為載人、載貨與工程車。
載人：計程車、公車、園區巡邏車
載貨：機車、貨車、卡車、物流車
工程車：叉車、作業平台
梯次回收的電池在運營車上，大多是用在低速或行駛固定路線的電動車(如大型工廠或港口的物流車和園區巡邏車、叉車)，此類車型對電池的要求較低，最重要是價格跟安全保障。
(一)產權與成本問題
過往，由於電池包隨車不隨人，要做電池包的梯度利用，通常是車主要整車報廢，單換電池包價格太貴，很少車主願意，況且電池梯度利用後的獲利，也容易引起糾紛。
電池包產權問題一直是梯次利用的核心問題。
現在，基於車電分離的車輛與電池包產權分離，讓梯次回收不用再為電池包產權煩心。
蔚來採用分散式的BMS，在梯次利用可以做到很好的壽命估算，可以拆包重組後，對不同健康程度的電池模組分批利用；也可以整包直接做為儲能裝置利用。
保證安全性，才能做運營車或儲能設備。
我在蔚來的BMS章節曾提到能做到批次管理，很多人沒注意到這有什麼意義。
阻礙電池梯度利用除了產權，最重要還是成本。
之前騙補的電動車，由於BMS做得很差，電池包的SOC和SOH估算偏離很大，很難得知電池真實情況，也不安全，大多只能回收。
如果想梯次利用，需要做大量的模組檢測、挑選跟重組，要耗費不少人力、設備跟時間，成本比直接用新的還高，不如再生處理。
蔚來BMS有批次管理功能，可以統一批次回收，不管是整包或拆包利用，都能大幅減少檢測跟挑選的時間與成本。
蔚來就利用過BMS做大規模梯次利用。
(二)召回與梯次利用的嘗試
蔚來曾因自燃，大規模召回規格型號為NEV-P50的電池包，總計召回4803輛車，加上換電站與測試車輛，總共淘汰5800套，召回成本3.39億。
339000000/4803=70581
每輛車召回成本70581元，約略為70度電池包的售價，可以看出，召回成本支出在電池包舊換新，回收電池包額外的成本至少跟梯次回收的利潤打平。
據秦力洪所言：「召回的電池修理合格後，大部分去了一些低速電動車企業，對他們來說，這個是高端電池了。
召回對企業是不好的，但對蔚來的能源梯次利用來說，是一次很好的機會，蔚來的儲能站已經在試運營了，3-5個月後就會發布。」
蔚來的電池包召回跟威馬的不同，蔚來是模組設計不良導致自燃，公告如此寫道：「模組內的電壓採樣線束，存在由於個別走向不當，而被模組上蓋板擠壓的可能性。
在極端情況下，被擠壓的電壓採樣線束表皮絕緣材料，可能發生磨損，從而造成短路，存在安全隱患。」
但威馬是因電芯生產過程混入雜質，導致電池產生異常析鋰，析鋰可能會使電芯短路，引發熱失控自燃。
所以蔚來召回的能做梯次利用，威馬召回的只能回收，這就是BMS在梯次利用的意義。
秦力洪講的儲能設備，已經在一小部份換電站試點，蔚來依靠換電站與用戶，探索綠色經濟商機，尤其在二代換電站正式鋪開後，將會有更明確的商業模式誕生。
能源霸業，就此展開──
創作內容
蔚來(NIO-US)全戰略藍圖分析(六)電池包梯度利用
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