要跳得值得，你必問新東家的5件事
知名的公司不一定是適合你的公司，最重要的是，你和新工作究竟能不能「氣味相投」？
破除「下一個會更好」的想像，你需要問清楚，想明白，才不會枉然白走一遭，還賠上自己的生涯。
1. 職位出缺的原因
面對自己可能接手的職位，龍格企管顧問公司執行長梁興南提醒，應徵時得問清楚：「這個位置出缺的原因是什麼？」
是原來職位的人退休、高升、輪調、健康考量等一般原因，還是績效不佳、人際失和、廉潔操守等負面理由？
針對負面表列，你要注意前面的人遭遇的問題，短時間能不能解決？相處不睦是個人性格，還是職位設計的角色衝突？能力不足是不是老闆期望太高，卻沒有下放職權與資源？
梁興南認為，從問答之間可找出蛛絲馬跡，循線檢驗這個職位與自己的人格特質與能力是否相符。
藝珂人事顧問公司總經理陳玉芬以經驗而論，新東家為了吸引人進門，有時會有所保留。有些公司流動率特別大，管理風格或特定主管，在業界早就聲名狼籍，輕易探詢就能得知。
所以，自己花點時間打聽最為保險。探詢對象從獵人頭公司、員工到上下游合作廠商都可以。甚至，每天送往迎來的大門警衛，都會是正確消息來源。
2. 企業文化和制度
台灣9成以上都是中小企業，對外商出身、或習慣大企業講究制度的人，必須弄清楚跳槽對象的企業文化，究竟是充分授權，還是高壓集權；是家族色彩濃厚，還是走向專業治理？
一旦得知新公司的管理風格，你得捫心自問，「我的彈性夠大嗎？我能不能在那樣的氣氛下，充分發揮所長？」否則過度樂觀赴任，最終會落得水土不服、白忙一場。
以竹科近來極受矚目的一家IC設計公司為例，許多求職者欽羨其驚人的分紅配股，探詢之際卻忽略了背後的企業文化。
中央人力資源企管顧問公司總經理王至中分析，靠技術起家一戰成功的老闆，多半「重技術、輕制度」，非研發人才儘管管理專業傲人，進來後都會對「不准打擾這群金雞母」感到綁手綁腳，若你著重的是成就感，再怎麼賺錢，難免會有不如歸去之嘆。
另外，企業文化中有些看似小事，卻會嚴重影響你的工作情緒。例如加班頻率太高，經理人得打卡，且分秒計較；或是辦公室不禁菸，開會時老闆帶頭吞雲吐霧，大開黃腔，甚至盛行第二攤的應酬文化，視出入聲色場所為常態；也有老闆會在企業裡大談宗教理念，鼓勵員工信教。若你對這些事情特別敏感，都得一一問清楚。
3. 薪資條件和報酬
藝珂人事顧問公司協理劉小筠認為，薪水背後代表的是「需求」與「自尊」，到底你的貢獻價值有多少，市場行情如何，勞雇雙方的底限在哪裡，都是交手的重點。
若自己沒有很好的談判技巧，或是想要拉高薪酬，不妨透過像是獵人頭公司的中間人代為打理。
她分析，若一個中階主管被千載難逢的職位吸引，但跳過去就得放棄一年來即將到手的百萬紅利，獵人頭公司的做法，多半會列一薪資結構表，想辦法向老闆解釋說明你的顧慮，以幫助他向股東會提出要求。
若你單槍匹馬赴約，面對的又剛好只是人資層級的人，無法充分表達的同時，又可能被對方一句「我們不可能再多付100萬替你cover！」所打斷，難堪之餘，只得摸摸鼻子放棄。
4. 對職位的期望
當你知道職位出缺的原因，下一步便要搞懂老闆對這個職位的期待，而且最好「白紙黑字」。
陳玉芬指出，有的老闆會勾畫一些虛幻的願景，開了許多空頭支票，等到上任後才覺得受騙；也有的老闆對你的角色有太多不切實際的期待，沒有把遊戲規則談得清楚、具體。
以業務導向的工作為例，你可以提出疑問：「為什麼業績目標現在達不到，您覺得問題出在哪裡？為什麼您覺得我可以幫您做到？我的團隊在哪裡？做到會怎麼樣，沒做到會怎麼樣？」
在詢問當中，逐一釐清公司的方向與問題所在，並適度回應老闆可能的解決之道。
5. 相關主管的管理風格
對中高階求職者來說，最好的做法是：與自己業務相關的主管都能面談。
王至中指出，有的中高階主管只與直屬主管或人資聊過，對平行的主管完全不瞭解，跨部門合作時，才會因溝通不良，驚覺問題所在。
有的則是只跟董事長聊過。這些負責策略思考的大老闆，對於改革，多半充滿理想，十分容易「感召」人才。等到進去後，卻發現真正承擔執行重責的總經理，才是決定他未來工作形式的關鍵人物。
礙於業績數字的壓力，總經理對於董事長的說法，不見得照單全收，若你當初憧憬改革的心態不改變，極容易幾個月就掛冠求去。
避免提前陣亡，到任後你要做的5件事
進到一個新的組織，你這個阻擋舊有人馬升遷的「外人」，儘管系出名門，懷有萬般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實做到以下5點：
1. 快速瞭解公司與團隊定位
梁興南提醒，到任後，便要不眠不休盡快進入狀況。因為在公司任何一個人眼中，「你已經佔了這個位置，領了一天薪水，沒有理由說你才剛來！」
陳玉芬指出，若已是有工作經驗的人，不妨將目光焦點區分為大、中、小三塊。
「大」的是瞭解整個產業趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。
梁興南強調，初到任時比較好的做法是，利用下班時間，把所有的資料都翻出來看，包括過去做了哪些決策，連續幾年的營收表現，還有人事、績效資料，瞭解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。
2. 主動廣結善緣
對於新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著問號。「第一時間願意來支援你的不會超過兩成，因為大家都在觀望，」梁興南指出。
因此，不妨先向與自己業務相關的同事伸出手，向他們請教，並建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個團隊的共識。
萬寶華人力資源台灣分公司總經理劉玿廷指出，無論對相關的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態度。
所謂廣結善緣，是以工作表現為優先，多詢問「我們現在面對什麼問題，我能幫你做些什麼？」站在解決問題的立場，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。
另外，梁興南認為應把握員工休閒活動機會，盡可能的參與。因為離開辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層瞭解彼此，建立私誼。
3. 避免誤踩公司的禁忌地雷
「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。
陳玉芬提醒，關於「人馬」之說，有時只是謠傳，若察覺一些微妙的跡象，顯示其真實性，要記得千萬別被框住。
因為要在工作上求表現、長治久安，靠的是個人實力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無忌憚地向某一方靠攏，被貼上標籤後，在兩方人馬拉扯之下，很快就會活不下去。」
劉玿廷進而指出，另一個容易忽視的地方，是對前一任主事者的態度。儘管對方留下許多爛攤子，也不該當著同事面前說他的壞話，因為這些批評不僅於事無補，在你尚未瞭解內部人事前，可能把當初協助執行的其他主管一起罵進來，無意間得罪他人。
4. 訂定標竿，建立戰功
對於一個新面孔，想在最短時間內站穩，靠得就是如何贏得大家的信任。
立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發言權」的做法。
梁興南認為，對資深的人而言，初來乍到，要贏得老闆的信任，得盡快做出未來半年或1年的計劃，訂出時間的標竿。
當你提出後，老闆會告訴你哪些沒問題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老闆清楚你未來會有哪些貢獻，」梁興南強調。
陳玉芬指出，既然決定進來，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒關係。只要你做出來的成績，讓大家耳目一新，就能奠定你進來的地位。
若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒有兩樣，甚至更差，很快就會被看破手腳，甚至打入冷宮。
5. 先小修正，再求大改革
「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會引來最大的副作用。由於組織對你仍缺乏信任，改革太過急切，等於是對舊有勢力的挑釁，反彈力道自然不言可喻。
因為老闆請來經理人，不是要他在自己好不容易建立的王國裡翻上一番，弄成焦土後就閃人，若真要進行改革，也要在傾聽員工聲音、充分瞭解組織問題後，與老闆取得共識，採取漸進式的做法。
有時新官上任放的火，不一定是專業判斷，而是老闆給的使命。
所以，陳玉芬提醒，身為專業經理人就要有智慧判斷，究竟老闆的要求，是因為收集到不正確的資訊產生的誤判，還是不瞭解執行時對組織的殺傷力，血流成河後，反而會本末倒置？
最重要的是，你必須思考，「動刀」是不是這個組織目前最迫切的問題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個長期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。
這些事等老闆來教，學費很貴！必學８個不NG行為
新人報到
1.早15分鐘到，晚15分鐘走
剛踏入或轉換職場的工作者，對於新環境有許多事情必須學習與了解，最好的方式，就是讓自己隨時充分準備。
肯夢國際（AVEDA）負責人朱平認為，不論是工作、開會或是其他任何與公司有關的活動，早15分鐘到，晚15分鐘走，就是一種積極的態度。「這是對自己的承諾，而不是代表多把自己賣給公司半小時，」他指出。
早15分鐘到，能讓自己先暖機，盡快進入狀況，並且有更充裕的時間準備即將正式開始的事情；晚15分鐘走，則可趁結束當下印象最清楚的時候，把握機會多問資深同事幾個問題，這時學習的效果最好。多出這半小時的時間，自己所得到的收穫，常常會超出預期。
2.先模仿，再創新
日本最大人力派遣公司藝珂前總裁重茂達，在《這些事等老闆來教，學費很貴》一書中指出，人們經常會忽略基本功，總想盡量表現自己的專業與創意。但是，基本功對職場新人來說十分重要，在表現自己之前，不妨先從學習與模仿資深同事的做事方法與態度開始，把基本功練好，進而發揮更大程度的創新能力。
3.與其聰明，寧可誠實
和碩設計總監李政宜指出，他最在意的新人工作態度之一，就是誠實。不懂的就不要裝懂，沒做過的專案就不要硬說做過；明明是做一個小零件，就不要放大成做整個產品。不能誠實面對自己的不足，往往是造成學習與成長最大的障礙，「騙久了，反而連自己都騙了，還真以為自己很厲害。」
辦公室生存
4.等待指示，會喪失求生能力
面對主管交派的任務， 工作者就要展現出ownership（所有權），將這件任務從此視為自己的事情，獨立思考，而不只是「老闆說要做」，如此一來，才會增加主動思考與行動的能力，做出超越主管預期的成果。
5.別跟老闆說“No”
把看似艱鉅的任務指派給下屬，代表主管可能是想趁機測試下屬的能力，也可能是從團隊工作負荷來分配，或是想培養與磨練下屬。
若工作者只以自己的角度來考量，拒絕主管工作的安排，不僅有可能因此打亂主管全盤計劃，甚至有可能在主管心中建立起畏苦怕難、缺乏承擔責任的印象，對往後職場發展，絕對是扣分。
6.任務卡住，再提3個解決方案
面對主管指派的任務，實際執行一定會碰到各種障礙，工作者要先想辦法自己解決。若仍無法解決，回報時除了交代處理過程碰到的瓶頸外，更重要的是，必須再提3個建議方案讓主管選擇，否則瓶頸依舊存在。透過這樣提替代方案的過程，更是學習從主管角度看事情的好機會。
7.檢討對事不對人
統一星巴克總經理徐光宇認為，在重視團隊合作的職場中，維繫團隊士氣是最重要的事情，這有賴每位成員在團隊中都能感受到尊重。
工作上，經常會遇到檢討會議，一旦成果不如預期，就常變成批鬥大會，互相指責對方的失誤造成自己工作困擾，最後變成意氣相爭，不僅打壞同事情誼，對結果也沒有任何幫助。
比如，針對個人的說法是：「都是因為他的部份沒做好，造成我們後面沒法進行」；針對事情的說法則可轉變成：「這件事情成果不如預期，當中有些環節銜接不順，希望我們找方法解決，下次不要再犯同樣的錯誤」。同樣的事情，婉轉的說法可以更有效把問題解決。
8.承諾的事情，就要做到
琉璃奧圖碼亞洲區總經理郭特利說：「在我的團隊中，最不能忍受『決定的事情沒去做』。」因為團隊合作重視各司其職，稱職完成自己角色的任務，進而整合成團隊的成果。
因此，在正式會議中，經過大家討論決定、分配下來、自己也承諾要完成的任務，一定要做到。否則不僅影響個人，甚至會拖累整個團隊，若經常發生這樣的情形，久而久之，就會成為團隊中的黑名單。為了維持團隊的士氣與成果，這樣的人一定會成為部門主管優先開刀的對象。
老闆不會告訴你的升遷成功法則
把握表現機會，改變對方心意
在工作上，往往我們缺少的不是機會，而是如何做好準備，在機會來臨時一鳴驚人，這正是布萊克成功說服歐普拉辦雜誌的關鍵。
自1986年開播脫口秀節目以來，歐普拉成了家喻戶曉的名人與偶像，多次獲得艾美獎。只要是她具名推薦的書籍，立刻登上暢銷書排行榜。因此，若能請到歐普拉辦雜誌，要不暢銷也難。但她在電話上直截了當地告訴布萊克說：「有太多人找我辦雜誌，但老實說我實在沒多大興趣。不過，你們可以到芝加哥，談談你們的想法。」
憑藉多年對歐普拉的觀察與了解，布萊克明白，要成功打動歐普拉，最重要的因素包括：第1，新雜誌可擴大她的影響力，同時滿足民眾的期待。第2，赫斯特集團是唯一能符合她對於品質要求的合作夥伴。
會面前幾週，布萊克請內部員工到維吉尼亞購物商場採訪喜愛歐普拉的女性消費者，請她們說出希望歐普拉創辦雜誌的理由和渴望，讓歐普拉充分感受到民眾對這本新雜誌的熱烈期待。
此外，布萊克和編輯與美術團隊開始構思與試做新雜誌內容、封面樣本，讓歐普拉親眼見識到赫斯特雜誌集團的編輯品質與能力。她們還準備了不同材質的紙張、並裝訂好不同頁數的雜誌樣本，讓歐普拉可以當場做出選擇。
雖然僅有短短90分鐘的會面，卻成功改變了歐普拉的心意。2000年4月，《歐普拉》雜誌正式出刊，成了赫斯特雜誌集團第2賺錢的雜誌，並在同年獲得Adweek年度最佳新創刊雜誌，以及《廣告時代》雜誌（Advertising Age）評選的年度最佳雜誌。
把自己放在最後，眼光放遠
然而，若太過在意自己的表現，急於建功，反而欲速則不達。布來克也曾犯過這個錯誤。
1983年，布萊克接任《今日美國報》總裁，9個月後升任發行人，她非常希望可以同時負責發行業務，但最後公司還是找了另一位主管負責發行業務。
布萊克怒不可遏地寫了一張便條紙給她的主管，強烈指責公司不重視自己。最後，這張便條紙送到了董事長艾爾．紐哈斯（Al Neuharth）手上，他氣憤地在空白處寫著：「滿篇的錯誤和廢話。」
直到多年後，布萊克才真正明白自己當年犯了多大錯誤。「我只考慮到自己，只想著要做得更多，卻沒考量公司整體的需要，他們希望藉助我在廣告業務的能力，在最短時間內大幅提升廣告業績。」
有自知之明，隱惡揚善
看事情的眼光有多遠、多大，通常決定了你的成就高低，你真正要在意的是認清自己，發揮自己的長處，同時巧妙地掩蓋自己的缺點。布來克很擅長此道。
有一次布萊克受邀參加一場晚宴，當她得知某位前政府官員也會參加這場晚宴時，她特別請助理打電話給主辦單位，要求將兩人的座位分開，因為她對政治話題不感興趣，也不擅長，所以必須事先做好防範，以免場面尷尬。
職務愈高，認清自己的工作愈是重要，「唯有清楚自己的缺點，才知道該找哪些人才彌補自己的不足。」這是布萊克擔任主管多年之後的心得。
這也是為何有愈來愈多頂尖商學院的MBA或EMBA開設相關課程的原因，包括美國賓州大學華頓（Wharton）商學院以及法國歐洲工商管理學院（INSEAD）等，都結合心理學理論，訓練經理人如何認識與評量自己。
打破老闆規則，讓他另眼相看
在持續攀爬升遷階梯時，做為一位領導人更須有打破規則的膽識。
布萊克剛接任赫斯特雜誌集團總裁後，決定每年召開主管年度會議，讓所有主管有機會自由地討論關於公司與產業未來發展有關的議題。
實行幾年之後，所有人卻顯得有些疲乏，提不起勁。布萊克想到了解決辦法，她決定邀請一位口才辯給、又具有個人魅力的重量級人物，在主管會議上演講。美國前總統柯林頓是不二人選，問題是：他的演講費高得嚇人，布萊克的主管絕不可能同意。但布萊克仍不動聲色地悄悄開始進行計劃，最後成功敲定了柯林頓的演講，而且順利壓低演講費用，更達到激勵士氣的效果。
當然，這是布萊克經過深思熟慮後才做出的決定。她問自己：有可能改變老闆的決定嗎？花時間和精力在這件事是否值得？
如果答案是否定的，你必須懂得做出適當的退讓。
正確選擇戰場，適時退一步
2006年，赫斯特公司在紐約市中心的舊大樓改建完成，這是911之後紐約市第一棟完工的摩天大樓，也是第一棟符合標準的綠色建築。
就在完工前，布萊克帶著其他高階主管巡視新大樓的內部裝潢，走到舊大樓時期用來接待重要政府官員與企業家的「好管家餐廳」時，幾位主管面露難色。過去充滿18世紀古典風格的空間設計與家具，全換成了現代化的裝潢。其中一位主管欲言又止地對布萊克說：「這個空間是赫斯特歷史的一部份，但如果現在這種風格是妳要的……」
布萊克當下明白這句話的真正意涵，而她也不認為有堅持的必要，於是立即要求建築師依照舊大樓時期的風格，重新設計和裝潢。
提早做決定，展現決斷力
1999年8月，赫斯特和迪士尼合資創辦《談話》雜誌（Talk），儘管創刊號創造了非常好的成績，但是此後銷售情形每下愈況，廣告收入雖然增加，零售量卻持續下滑。
直到2001年發生911事件，廣告市場受到嚴重衝擊，布萊克決定快刀斬亂麻，選擇停刊。「如果你非得做出困難決定不可，寧可過早，也不要太晚。」
2002年1月布萊克宣布停刊的消息，所有員工正忙著2月號的編輯作業，大家希望可以延遲2星期，做完最後一期的內容。
但是布萊克忍痛拒絕，因為延後2星期代表要多付出2星期的營運成本，再加上消息已走漏，其他媒體必定會大幅報導停刊消息。但布萊克心裡明白，「員工可能因此會恨我，覺得我很無情。」但是，主管的責任是做決定，而不是被員工喜愛。
許多時候很難做到兩全其美、皆大歡喜，這是擔任主管必須承擔的壓力與考驗。如果你無法展現出該有的決斷力，就很難再更上一層樓。
「老闆什麼事也不做，只會出一張嘴。」
「明明自己說過的話，卻絕口不提，硬說是我沒聽清楚。」
「老闆，你可不可以不要再逼我？我真的做不到！」
這些心聲你是否覺得似曾相識？員工私下抱怨老闆的戲碼天天上演，你我也許都曾經是上述場景中的主角。
《Cheers》雜誌首度製作「與上司相處最困擾的問題——員工怨恨老闆指數大調查」，發現若滿分為5分，近8成員工對老闆的怨恨指數高達3分以上。
「主觀意識太強，聽不進我們的意見」、「指令不清，朝令夕改」則是員工「最痛恨」老闆項目前2名；也有近2成的員工痛恨老闆「老是忘記自己說過的話，卻要下屬扛責任」。
至於跟老闆共事碰到最大的問題，最多人是「雙方溝通不良」、其次是「彼此關係難拿捏，不知是朋友還是敵人」，以及「老闆EQ低，常常破口大罵」。
顯見老闆與員工之間，彷彿永遠隔著一道無形的心牆。而大環境愈是不景氣，主管跟部屬間，愈是容易劍拔弩張，讓很多人工作時的痛苦雪上加霜。分析起來，最大的原因有二：
首先，面對突如其來的金融海嘯，大多數主管都在一夕之間背負從未經歷的龐大壓力，焦慮感更深。
就像是身陷滾燙的壓力鍋中，當內部和外在環境同時加壓，所有小問題被放大檢視時，若互信基礎不夠穩固，就會加深彼此的猜忌，甚至產生交相指責、互推責任等失控的行為和現象。
除了大環境因素，世代差異則是另一項催化劑。傳統觀念總認為老闆代表權威，員工對上只有主從關係，不敢忤逆，言聽計從。作部屬的，頂多將對老闆的不滿，化為私底下隱形的矛盾。
隨著六、七年級進入職場，重視自我表達的世代特質，讓原本只存在內心的情緒動輒浮上檯面，就更容易擦槍走火，演變成衝突。
不管是進一步求積極升遷，或是退一步只要工作順遂、生活快樂，「向上管理」都是這個時代的顯學，如同管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說的：「你不必去喜歡你的主管，也不必去恨他；然而卻必須管理他，他才會成為你達成目標的資源。」懂得向上管理，就是管理未來。
老闆不挺你，責任在自己
既然和老闆打交道如此重要，為什麼很多人都無法真正讀懂老闆的心思？
分析大多數人做不好「向上管理」的原因，曾任台積電人力資源副總經理、政治大學商學院「國際經營管理碩士學程」教授李瑞華認為：「因為一般人不夠重視，或沒有意識到它的必要性。」
其次，把管理老闆當成禁區和禁忌，逃避它，沒有把它當成自己的責任。
他分析，很多人常質疑為什麼升遷的對象不是自己？因此怪東怪西怪老闆，或影射被選上的人會做秀、拉關係，卻忽略真正的重點：「如果你很好，但沒有人知道你很好，那是誰的問題？」
第3，大多數人都忽略了「老闆也是人」，需要溝通，甚至適時給他一個溫暖的擁抱。
當然，沒有人天生就懂如何管理主管，一定都經歷過學習的過程。六年級的家樂福電信總經理李宜真，就是從高度競爭的環境中開始修煉這門課。她認為，向上管理的第1章，就是取得老闆信任，跳脫「需要老闆盯」、「被老闆管理」的被動角色。
取得老闆信任最快速的方法，莫過於不僅完成上司交付的任務，成果更超出他預期，甚至從不同角度提供他解決方案。
態度上：主動管理老闆，而不是讓老闆管理你
清華大學經濟學系、台灣大學國際企業研究所畢業的李宜真，第一份工作本來已被P&G寶僑家品錄用，但因緣際會受到邀請，讓她決定捨棄P&G，到一家電子公司擔任總經理特助。
這份工作，讓她有機會年紀輕輕就站在「總經理的高度和視野思考。」透過和「總字輩」主管開會的過程，她很快就掌握到老闆們在想什麼？要的是什麼？他們抱怨下屬的是什麼？
後來她轉任美商波士頓管理顧問公司（BCG）4年，長期處於高度壓力的工作環境，每天過著從早上9點工作到凌晨3點的生活。身邊多是美國華頓商學院、哈佛名校畢業的同儕，沒有留學光環加持，讓李宜真體會更深：唯一讓自己擺脫條件局限的方式，就是所做、所想都比主管要求更進一步，做個“overachiever”（超限表現者）。
作為電信業最年輕的女性總經理，一直到今天和比利時籍老闆共事，李宜真仍以這樣的標準要求自己。表面上看似付出更多，但其實是化被動為主動，不僅讓主管知道必須以「合作」的方式來指揮，更為自己爭取到更大的揮灑空間。
情緒上：在老闆發怒前，先拆除他的引線
做超出本分的事，讓老闆肯定你，這部份還算「操之在己」，進階到「管理」老闆的時間和情緒，就得多費點心思。
去年辭去寶碩財務科技主管工作，到先生創業公司協助的捷易通科技行政總監周純如，認為向上管理是學習如何與老闆合作、培養默契，其中最核心的技巧就是「溝通」。
初入職場，她從東帝士送公文的祕書做起，從中學習到跟不同主管溝通的技巧。例如，面對研發主管，就要把文件內容解釋得很清楚；面對業務主管，她只要講結果，不必逐一說明細節。
之後，她到寶碩擔任執行副總兼總經理祕書，卻發生她生平第一次跟老闆拍桌的衝突。因為不滿老闆明明自己在PDA記錯日期，出門白跑一趟，回到辦公室卻在大庭廣眾下對她發脾氣。年輕氣盛的她當場「啪！」往桌上一拍，大聲說：「我不幹了！」
隔天總經理自知理虧，親自打電話到她家，希望她回來上班。儘管拍桌事件後，主管改變了對她的態度，但事後平心靜氣回想，周純如卻察覺自己仍有做得不夠周延之處。
例如，假使她能理解老闆發怒只是想找個情緒宣洩的出口。當下回答：「對不起，我下次會注意，以後會再重複跟您確認。」而不是「明明行事曆上寫的是X月X日，是你自己記錯！」第一時間就能先管理老闆失控的情緒。
此外，管理老闆行程是祕書的本分，為了避免老闆記錯日期的烏龍事件再發生，她學會主動改變做法，每天5點下班前，跟老闆重複確認隔天的行程，同時詢問老闆是否安排了行事曆外的其他行程，最後統整出一份「行程提醒表」給他。
幾乎沒有人沒跟老闆吵過架，但周純如跳脫了誰是誰非的框架，反省自己有哪些地方可以再改進。除了讓老闆對她的「成熟度」另眼相看，等於也建立起自己「搶在老闆發怒前拆下引線」的能力，把本來是負面的經驗轉化為正面的能量。
解碼上：換位思考，切忌「陷老闆於不義」
向上管理微妙之處，在於表面似乎有規則可循，但最難掌握的，卻是「君威難測」。
要能正確解讀老闆，不在於他說了什麼，更在於他沒說什麼。這就牽涉到下屬對老闆的性格了解有多深。
品田牧場總經理蕭文傑剛加入王品集團時，就曾經因為磨合期中，分不清老闆口中「建議」和「交辦」背後真正的意涵，誤踩過董事長戴勝益的地雷。
他形容，戴董事長比較屬於內斂型，很多事不明說，但他沒明說的事，又「不方便」問得太清楚，因此造成他把董事長的「交辦事項」當成「建議事項」，最後還是照著自己的意思做，結果自然踩到禁區。
另一項關鍵，則是能否做到「換位思考」。從主管的立場出發，設身處地考慮他的角色，這就不會誤踩地雷而不自覺，甚至「陷老闆於不義」。
友訊科技企業行銷處副處長黃錦忠舉例，從事公關行銷工作，任何人都希望媒體曝光機會愈多愈好，但是遇到不景氣的時間點，就要格外小心替老闆把關，懂得適時地轉移話題，幫老闆踩剎車。
假使完全以個人績效為出發點，自以為幫老闆安排國外知名媒體採訪，大篇幅的報導刊出就是大功一件，毫不考慮老闆可能因此對媒體「說了不該說的話」，效果會適得其反。他自己在職場上就看過因此受到處分的例子。
隨著生涯往前推升，在組織中的位階越高，向上管理的複雜程度也越高，很可能，你要面對的老闆，甚至不只一個。
工作上：「肚子有東西」挺老闆，他才會挺你
可樂旅遊團體部協理高月美就是最好的例子。加入可樂旅遊7年，由於工作表現受肯定，公司大老闆經常越過自己的直屬上司，找她商量事情。
「我不只是夾心餅乾，還是夾好幾層。有時候直接對上，有時候還要斜線對上，」她苦笑說。
同時面對兩個老闆，一個是自己的直屬老闆，一個是老闆的老闆，到底分寸該如何拿捏？
高月美強調，她很清楚她真正的老闆還是直屬上司，她的做法是：表現忠誠，讓主管知道大老闆找過她；做球給主管，把功勞歸給他；口風緊，掌握公私的分際，不提老闆間的私事。「想要老闆挺你，你就得先讓老闆知道你也挺他，」她深諳箇中之道的說。
很懂得投資自己的高月美，前年取得台灣科技大學EMBA學位，如今又是政治大學企家班成員，還經常半開玩笑的「督促」直屬主管去進修。
「向上管理的人，肚子要有東西，否則只有『向上遵從』而已。」她深信，要做好向上管理，必須先有自己的見解，才能說服主管，進而管理他，可被利用的價值才高，否則只是一味附和的應聲蟲。
關係上：拿捏定位，搞定雙頭馬車
一臣侍奉二主的經驗，蕭文傑也曾經有過。
尤其在組織扁平的中小企業、家族企業，許多資訊不公開透明，容易衍生是非，怎麼做好向上管理，更是一門高深的智慧。
加入王品集團前，蕭文傑曾經待過新東陽和宏亞食品（禮坊）兩間家族企業，在禮坊一待14年半，當到市場部協理，直接面對總經理和董事長兩兄弟。
兄弟中，哥哥（董事長）負責七七乳加巧克力，弟弟（總經理）掌管禮坊，總經理又真正握有實權，這種向上管理非常敏感，拿捏分寸一定要格外小心。
回頭看當年歷練，蕭文傑歸納自己的心得認為，凡事一定要做到「知會」，同時跟兩位主管報告，融入他們的家族，當一個忠臣和家臣。在爭取主管信任和肯定的過程中，不要忽略自己人生定位，更要有適時說「不」的勇氣。
其實最好的夥伴關係之一，是「當老闆的智囊，幫他閱讀。」許多時候部屬之所以能跟老闆「對得上話」，在於平時「練內功」的過程，這也是黃錦忠每天都要求自己大量閱讀國內外媒體的原因。
好的向上管理也並非要員工一味奉迎拍馬，為了討好老闆失去自己的個性，反而應該和主管相互「截長補短」，共同對外作戰。
如同家樂福電信行銷經理江美瑩比喻，「向上管理就是員工和老闆合力打贏一場球。」剛進職場時，員工多半只在意自己的表現，看到球來，只會直直地把球丟回去，或是只會聽從老闆丟出的指令，往前跑。懂得向上管理的人，會進一步思考老闆丟球背後的判斷和邏輯，甚至優先順序。
中國歷史上最善於「向上管理」的例子之一，莫過於唐太宗和魏徵這一對著名的君臣。
一個以直言進諫著稱，一個以虛懷納諫出名，魏徵輔佐太宗17年，共同締造了「貞觀之治」的盛世。
魏徵去世後，唐太宗曾感慨說：「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。」
由此可見，主從之間，不是只有對立的選項，只要懂得向上管理的智慧和奧妙，老闆也可能成為你生命中的貴人，讓老闆挺你，其實沒那麼難！
「放下」的智慧
李瑞華傳授「4他」心法
聖嚴法師曾提出面對困境時，要運用「四它」的智慧：「面對它、接受它、處理它、放下它。」這是做人的觀念，非常棒的智慧，運用在「向上管理」也很適當。
1.要面對他：很多人不願面對自己的老闆，覺得他很討厭，不願去做向上管理。
2.要接受他：把向上管理當成是你的責任，接受對方是你的老闆。
3.要處理他：當你願意接受，就不會去挑剔，就會去處理他。
4.要放下他：人生不是完美的，很多事情都做了，還是無法改變，就要放下他。
換句話說，要有一種包容的心，不要期待老闆是一個完美的人，就像你知道自己不是完美的部屬一樣。
除此之外，「放下他」還有一層意義是，你要想清楚，如果再怎麼努力也沒有用，你就要放下他，不要枉費心機。
難得糊塗，也是管理哲學
很多人不願面對老闆，一直躲避，怪東怪西怪別人。或是酸葡萄心理，在背後批評哪個同事整天巴著老闆，心想：「對啊，他在老闆面前是紅人嘛！」
問題是，他是紅人，你不是，你要不要負責？很多人不會這樣想，覺得自己才應該是紅人，沒想過自己做了什麼？或者他是紅人，他做了什麼？
同事靠上去跟老闆說話，有錯嗎？老闆經常給他更多的時間，有錯嗎？是不是就是因為他得到老闆的信任，所以給他更多的時間、更多資源？
如果老闆不理解你現在在做什麼、想什麼，他怎麼可能給你更多的時間、更多的資源？
所以真正做到「面對他」、「接受他」很難，沒有這兩個前提，去處理是沒有用的。
最後，「放下他」很重要。有些事只能接受，那就不要雞蛋裡挑骨頭，該挑的時候要挑，不該挑時，看到骨頭也當做沒看到。
這就是所謂「難得糊塗」。聰明難，糊塗也難；能夠聰明又糊塗，更難。
創作內容
(轉貼)這些事等老闆來教，學費很貴！必學８個不NG行為
未分類 (57)