[心得] PlayStation-《次世代玩家》讀後感

「同時當一名企業員工和一名企業家。」這是PlayStation之父久多良木健的核心想法。PlayStation代表著電玩界最重大的里程碑之一，光是一代便累積了1.2億部的銷售量，從一九九四年發售後不久一直到今天，PlayStation都是史上最暢銷的遊戲主機。其最令人津津樂道的成就，莫過於在當年眾人不肖的眼光中，成功推翻任天堂的電玩帝國的過程。久多良木健說：「透過真實世界的例子，我希望證明一件事，即使是普通的公司員工，應該說是再平凡不過的普通員工，都可能藉由超凡的科技、超凡的觀念和超凡的工作夥伴，成就如我們現有一般規模的事業。」這句話確實相當激勵人心，但是在成功的背後，久多良木健和其他此計劃的核心成員們，到底曾經遇上過什麼的難題與危機，而最後，又是靠著什麼樣的堅持與睿智來解決這些問題，並征服全球電玩市場的呢？在淺倉零士所著的《次世代玩家》這本書中，似乎可以找到這個答案。

 

其實在久多良木健剛剛離開學校的時候就一度有創業的欲望，但是在當時一九七○年中期的環境下，他明白一個剛畢業的年輕人，不太可能立刻嘗到創業成功的滋味。所以他心想：「我必須先累積足夠的商業經驗，然後再創業也不遲。」「更重要的是，我自己真正喜歡做的是什麼？我擅長什麼？應該是電子和電腦，如果是這方面的工作，我每天一定會過得很愉快。不過首先我必須加強相關的技能，盡可能地吸收知識。」就我的瞭解，正是因為這個決定，使得在往後的日子裡，久多良木健能夠在主導整個PlayStation的過程中，不只一次地用上了新力母公司各種豐沛的資源；並且最重要的是，讓他有機會看到觸發PlayStation最初靈感的G系統。

 

PlayStation計劃成功的影響因素很多，其中佔有很重的比例的，就是久多良木健本人特異堅持的性格。小學時的久多良木健每一科都拿到甲等的成績，除了體育和社會，這一點是他日後傲慢性格的原因之一。就連他的家庭老師也常常說他不夠合群。後來在他進入新力公司後，也一直都被公司視為異類，甚至於也曾被認為是破壞份子。身為一個普通的員工，在不被同儕與上司支持的情況下還能將PlayStation這個在很多方面都被視為太過異想天開的計劃持續到底，靠的正是他過於常人的遠見與膽識與獨特的領導風格。雖然這當中還有一個非常重要的要素，那就是當時的新力總裁大賀典雄的一路上的支持和賞識。有一個滿普遍的看法是，如果當年的總裁不是大賀典雄，那麼PlayStation這個計劃，就不過只是一個天馬行空的幻想罷了。但是久多良木健也不是被動地讓大賀典雄包庇著，事實上，行事大膽的久多良木健甚至曾經利用了大賀總裁憤怒情緒，在PlayStation計劃的存亡之際，使之得以繼續進行。關於大賀典雄的憤怒來源，得先簡要地由任天堂的背叛開始說明。

 

一九九一年五月，久多良木健聽到了一個令人震驚的消息，原本已經和新力合作，要推出採用久多良木健主導的CD ROM的新一代電視遊戲主機Super Famicom，突然違反契約，轉向與飛利浦合作。這樣的陣前倒戈無疑是給了新力重重一巴掌。其中的原因有二，其一是飛利浦另有推出所謂的CD/I技術來與久多良木健所主導的CD ROM競爭；其二則是任天堂擔心任天堂的業務有一天會被新力奪走。如此一來，新力就成了飛利浦與任天堂共同的敵人。然而礙於新力與任天堂在其他方面的合作，以及新力的組織文化，新力並沒有控告任天堂違反契約。

 

但是這樣的背叛如今看來，正印證了「危機就是轉機」這句話。在如此重大的打擊之後，新力公司已經對PlayStation計劃的執行失去信心，幾乎就是胎死腹中。主張中止計劃的浪潮此起彼落。然而到了一九九二年六月，一場管理會議成為了PlayStation計劃重獲新生的關鍵。在這場會議上，久多良木健聽完每個與會者的發言，不意外地，幾乎每個人都認為新力應該退出遊樂器市場。但是久多良木健等到了適當的發言時機後卻這麼說：「聽了諸位的意見後，我想提出三條可選擇的路。第一，繼續銷售傳統的任天堂相容式十六位元遊樂器。第二，銷售新力獨家規格的遊樂器。第三，退出市場。我相信新力應該會選第二條路」看到這裡，我以為這樣的發言已經夠狂妄了，但想不到久多良木健接著稍微描述了他想做的東西所需的硬體規格，那個規格所需的技術，在當時要辦到是很難以置信的，這樣的發言甚至讓大賀典雄總裁笑了起來。但久多良木健在口頭說出他的保證之後，又對大賀總裁補了這樣的話：「難道你只是希望坐著，接受任天堂對我們所做的一切嗎？」「請做出決定！」這句話終於徹底激怒了大賀典雄，他一拳捶在桌上，大聲說道：「做給我看！」

 

就這樣，新力決定在遊戲器市場上走出自己的路。讓新力能夠成功地將危機變為轉機，久多良木健憑藉的，是準確的遠見與堅定的信心，除此之外，還有過人的膽識。如果久多良木健當年順著潮流，唯唯諾諾地中止計劃，那麼今日在全世界蓬勃發展的電玩產業，新力恐怕只能敬陪末座。後來，一九九四年PlayStation在日本上市的第一天，就大賣10萬台，之後快速暴增的銷售量更是一再跌破了任天堂總裁的眼鏡。但是這樣的成功難道只是因為PlayStation這個劃時代的產品被成功的製造出來嗎？難道酒香果真不怕巷子深嗎？我看著今天很多成功的全球一線產品，特別是那些潮流感特別重的產品，得到一個結論：「好產品不一定會成功，行銷好的好產品才會。」再者，時至今日，除了遊戲業界人士，就連資深的玩家都明白，真正能賺錢的不是遊戲主機的銷售，而是相容的遊戲軟體的銷售。說到PlayStation之父，無疑的就是久多良木健，但是PlayStation能獲得到此驚人又長久的成功，絕對不能忽視的，是PlayStation發售前就開始進行的一場革命─「經銷體系革命」。而這場精采絕倫的革命活動的核心人物，除了久多良木健之外，還有一位行銷與經銷上的鬼才，他就是佐藤明。新力常常流傳一則關於PlayStation的傳說：「PlayStation的成功背後靠的是兩位天才：技術專家久多良木健和銷售專家佐藤明。

 

PlayStation其實並不是第一個使用光碟來做為遊戲軟體之載體的遊戲器，但是卻是第一個發現使用了光碟之後的優點所能帶來的種種好處，並且在當時已經相當穩定的遊戲界，以初生之犢不畏虎的態度，將整個遊戲產業的遊戲銷售模式大大地洗牌了一遍。新力並沒有打算自行開發遊戲軟體，為什麼遊戲軟體的銷售模式仍然對他們如此重要？久多良木健與佐藤明又是如何突破重圍的呢？

 

久多良木健一直都非常地支持唯讀光碟，這有兩大原因，首先，它的價格遠比罩幕式唯讀記憶體便宜，而且儲存容量更大；另一個原因是，唯讀光碟便於進行重複生產。罩幕式唯讀記憶體的時代中，遊戲軟體開發商須提早三個月預測市場趨勢並決定產量，但這是非常困難的事。可是唯讀光碟只需要提早一個月，就連補充存貨也只需要三天。而當時的遊戲經銷情況，幾乎可以用「迂腐」來形容。其中最主要的問題，就是由「初心會」所造成的。「初心會」是任天堂所成立的批發商組織。任天堂當時Famicom遊樂器的經銷方式自成一格。先由「初心會」批發商和遊戲軟體商簽訂某款遊戲的購買合約，其數量可能會有五千到一萬套之多。如果遊戲暢銷就沒問題，但若非如此，批發商就會積壓一大堆賣不出去的存貨。這樣經銷結構長期下來，造成了某種賣方行為模式。批發商擔心存貨過多，便會盡一切方法急著消化。反之，熱賣的軟體批發商就會儘量壓貨不賣，等著價格揚升。而這種特殊的賣方行為，則是因為罩幕式唯讀記憶體的特性。這種媒介從下單到交貨要花超過二個月的時間。一旦熱門軟體上市，軟體製造商就會急著訂貨，因為等到訂貨底達時，如果市場上一股熱潮已然退去，大量堆積的存貨就會讓他們吃足苦頭。

 

久多良木健看出了這經銷體係的缺陷後，佐藤明突然有了個靈感。他說：「經銷體系就是罩幕式唯讀記憶體業模式的最大弱點。如果新力能夠讓消費者在任何時候都能買到熱門遊戲軟體，而且價格上比卡匣式產品還便宜，就有辦法擊敗市場上的既有廠商。他所規劃出來的新方式，一樣能給予遊戲軟體開發商合理的利潤。而且由於唯讀光碟便於進行重複生產，因此遊戲軟體開發不再受制於產量。但是更重要的，是新力套用了唱片商業模式。雖然在PlayStation之前已有公司採用唯讀光碟，但卻都沒有出現和新力一樣的想法以及商業模式。佐藤明說：「我們其實是把唱片商業模式移植到電腦遊戲產品上。對新力來說這是很自然的生意手法。唱片業的特色一直以來就是少量地生產多樣產品，因此能培養出新力快速回應市場需求的專業能力。一看到某種產品大有可為，就立刻投入其中，這是天才型的生意人的特質，他們知道如何才能不假思索便採取適當的行動。但是我想，天才是訓練出來的。這樣的商業敏銳度一定是長期的觀察與努力所培養出來的直覺。而在這場經銷體系革命中，最後終於來到最困難、遭遇最多挫折的一步。我認為PlayStation能如此長壽地興盛至今，最重要的就是這一步的成功，那一步就是「直銷概念」。

 

電玩遊戲業界大家都知道，世嘉Saturn會賣得不好，是因為它仰賴著批發商組織「初心會」，並且放棄了唯讀光碟的採用。而PlayStation的成功，可以歸功於新力為了發揮唯讀光碟的特點，對經銷體系做了重大的改革。「初心會」這個任天堂創造的經銷系統，最主要的目的就是為罩幕式唯讀記憶體遊戲產品鋪貨。PlayStation採用的唯讀光碟沒有保留大量存貨的必要，更能持續供應無虞。所以佐藤明認為，新力應當成立一個能善用這些特點的經銷系統。遊戲軟體業裡面，直接和使用者接觸的是經銷商。經銷商如何回應軟體銷售趨勢非常重要。也就是說，客人問起「大家都在談的那款遊戲何時上市」時，經銷商要能夠正確地回答。佐藤明當時就是敏銳地從這點領悟到，將軟體直銷給零售商正是重點所在。

 

佐藤明進一步研究了唯讀光碟的特性，並思考該如何使這種適合重複生產的資料媒介發揮出它的最大效用。然後他想到一個可怕的情況。遊戲軟體開發商多半對自己的產品很有信心，如果他們直銷給零售店，零售店被迫大量地進貨，最後可能產生難以消化的積壓存貨。不久他就想出了一種全新的經銷模式，即「採購轉售」(purchase for resale)。也就是由新力電腦娛樂公司當起批發商，先向遊戲軟體開發商採購，再轉手賣給零售業者。他向遊戲軟體開發商這麼解釋：「銷售的事交給我們，相對地我們會對需求做出最快速的回應。」佐藤明的想法是，唯讀光碟適合重複生產，所以採用直銷是最合理的。他認為這將造就一個全新的商業模式，是業界前所未見的。

 

之後，佐藤明開始以新的模式去吸引遊戲軟體開發商。但是要說服遊戲軟體開發商由新力接手他們的獨立經銷體系當然不是簡單的事。「這是永遠不會成功的！」在四處推廣的過程中，佐藤明最常聽見的就是這句話。然後，佐藤明的意志非常堅定：「儘管有反對的聲音，但直銷方法勢在必行。」在多少拉攏到小規模的那些遊戲軟體開發商後，又遇上回扣之爭，可以說是一路坎坷不平。如果沒有佐藤明的鍥而不舍，遊戲軟體的經銷模式想必還會繼續維持迂腐的模式很長的時間吧。

 

PlayStation的整個發展過程中，遇上的各種難題、創造的各種奇蹟絕不僅有如此。而在其背後貢獻良多的人也不只有久多良木健與佐藤明。我會在這裡特別列舉這兩位人物，除了他們的確都是最核心的人物之一以外，我個人對電玩發展史以及行銷成功案例的興趣也是很重要的原因。

 

久多良木健不愧為PlayStation之父，PlayStation就像是他一手拉拔長大的孩子一般。當年的新力總裁大賀典雄給他的評語是：「沒有他的不屈不撓精神，就不會有今天的PlayStation。」在這漫長的過程中，久多良木健究竟作了哪些正確的決策？當他付諸實行之時，心中思忖的又是什麼呢？根據《次世代玩家》這本書的內容，可以歸類出久多良木健的九大事業原則，它們能讓我們更深入地瞭解PlayStation成功的真正原因。

 

一、完全並非不可得，上班族一樣做得到。

久多良木健並不是一個模範員工，甚至在新力公司中都有非常多人無法接受他的行事風格。但是他相信，如果每個人都有勇氣接受挑戰，即使是個普通人或普通的上班族，都可以達成一番成就。

 

二、善用所有可用資源。

PlayStation令人驚訝的成長率，靠的就是善用所有可用資源。新創事業的經理人必須要利用手邊的所有可能資源，包含人才、製造廠商，以及資金。

 

三、想辦法為新創事業找到人才。

新創事業要吸引到有才華的人並不容易。可行的一個辦法是找出哪個部門中有二個能力卓越的人。正所謂一山不容二虎，這當中如果有一個人沒有太多發揮空間，就很容易被新創事業吸引，想要一展長才。

 

四、業務上要獨立於母公司之外。

新力電腦娛樂是企業內部的新創事業，同時又算是企業外部事業。久多良木健說：「我們不需要每件小事都得向母公司報告，而是要能夠完全獨立決策。我認為這是我們成功的因素之一。」

 

五、組成眾志一心的團隊。

如果仰賴他人的判斷，會對新創事業造成致命的危險。久多良木健說：「事業是人做起來的。和一群優秀人才合作，就能創造卓越的成果。看看鐵達尼號的例子，連那麼龐大的一條船，只有小小的一座冰山就足以令它沉沒，原因就是它過於龐大以致於無法完全按人的意志操控。

 

六、趨勢總難免會有高低起伏。

有時候公司難免會有虧損，尤其是新創事業，只要能看出這個虧損是不是必要的，就不用害怕。久多良木健說：「損失就是一種投資。在資本主義世界中，每種投資在初期階段都會出現虧損，重點是要能確定眼前的虧損能夠在日後回收。就算現在失敗，日後終究會讓虧損變為投資。要確定的是，當你日後回頭看的時候，能夠想到是當初的失敗才造就今日的成功。凡有低谷必有高峰。」

 

七、堅持追求品質、培養遠見。

一九八五年，在新力音樂進行的CCD計劃中，久多良木健向CCD小組提出請求說：「你們能替我作出更先進的CCD產品嗎？」對方一臉無法置信的表情。因為當時CCD開發還在初期階段，當年並沒有人想得到會有今天的高階CCD出現。久多良木健說：「為什麼我想得到？每個人理所當然都會想看到高品質的影像。技術人員也要精益求精。」

 

八、逐步實踐遠見。

如果你的計劃有一百點，那麼先說出三點就好。你能預見未來十步怎麼走，那麼先走出第一步，然後營造出能預見第二步的環境。這樣一來就可以向管理階層證明你預見到未來二步該怎麼走，進而增加他們的信心。但是你若一開始就一股腦地說出未來十步的計劃，管理者會認為你天馬行空，根本不會相信你。

 

九、規劃演進過程。

久多良木健並不去強迫員工作事，他堅信要創造一個讓員工樂在其中、情緒高昂的工作環境。甚至對軟體開發商，他也是採用一樣的態度。他最重要的做法就是建立共同軟體資料庫。這個過程花了非常長的時間去累積資料庫內容，而且還得慢慢去克服開發商的種種不諒解，但事實證明這是有必要的。久多良木健說：「遊戲內容必須不斷演進，但遊戲開發商的時間和精力有限。創造新點子相當辛苦，結果是同類遊戲越來越多。要避免這種情況發生，得協助遊戲軟體開發商想出新點子。我們建立遊戲開發工具和軟體資料庫的原因，就是為了不讓開發商把時間耗在實現新點子的過程上。

 

久多良木健在剛剛開始PlayStation計劃時，每個人都認為他想與任天堂的電玩帝國對抗無異於螳臂擋車。但是如今，PlayStation成為史上最暢銷的遊戲主機，這正是因為久多良木健勇於接受挑戰，以過人的遠見配合種種聰明策略，並能夠將它們堅持到底。上面所述的九大原則，絕對不是只適用於電玩產業，而是可以應用在任何的產業上。對於想要創立一番事業的人，不論是新創公司的高層人員，還是大公司中的小員工，都可以參考這些原則，去闖出另一片天空。